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院长周华:曙光医院腾飞背后的管理哲学

日期:2018-7-20

曙光医院不但科研实力不容小觑,更凭借6.35天的平均住院日,展现高效医疗服务,成功实现在上海众多医疗机构中的突围。


来源:健康界


2009年,以中共中央、国务院公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》为标志,新一轮医改正式启动,城市公立医院成为医改聚焦的中心。恰在此时,周华就任上海中医药大学附属曙光医院(下称曙光医院)院长。


政策风向不明朗、新院区运营尚需提升、学科规划面临转型……诸多棘手问题摆在周华面前。历经临床业务和医院管理双线磨砺的周华,敏锐察觉到历史机遇,理清医院发展路径,不仅实现了医院在上海医疗机构竞争中的突围,更让曙光品牌走出国门。究其原因,离不开周华对医院管理系统性、前瞻性的哲学思考。


 01 
 战略规划“发展才是硬道理” 


“曙光医院抓住新医改的好时机,坚持中医特色,从粗犷式规模建设到精细化内涵管理,离不开‘发展才是硬道理’的理念指导。”——周华


40年前的夏天,610万高考生焦灼地等待着“改变命运”的一纸通知书,周华是其中一员。在收到上海第二医学院(现上海交通大学医学院)录取通知书后,他才知道仅40余万人被高校录取,“千军万马过独木桥,1978年进大学的人,如今都是社会中的佼佼者。”周华感慨道。


当周华兴奋地走进梦想中的“象牙塔”时,改革开放的春雷震响整个中国。在改革开放的时代浪潮中求学、工作,周华形成了具有鲜明时代烙印的管理哲学——“求变求新、勇于担当”。正因如此,他在2009年底接任曙光医院院长时,敏锐地从新医改勾绘的格局中,捕捉到医院腾飞的历史机遇。


曙光医院的前身始建于1906年,这所上海滩百年老院历经迁址更名合并,现分为东、西两院。西院位于普安路185号,向东15公里便是东院新院。后者于2004年底正式投入使用,占地面积160亩,接近西院老院的5倍。医院规模扩增、床位数翻番,但业务量却始终未有大幅度提升,一手好牌打不出,让周华百思不得其解。


事实上,这是许多医院在经历多院区规模化发展过程中,所面临的普遍难题:医院收入与投入不成正比,进而导致医院员工福利低,无法吸引优秀人才等恶性循环。为尽快扭转这一局面,周华开始重新审视东西两院区的定位。


彼时,周华预见处于淮海路CBD核心区的西院院区,虽然地理位置可谓上海钻石地段,但随着常住人口的外迁,其业务量将出现下降趋势。基于淮海路商业区的功能地位,西院未来应以中医名家门诊为主。而地处浦东新区的东院院区,地理优势更为微妙。以罗山路为界,西边有仁济医院和东方医院两家大三甲医院,而东边仅有曙光医院一家三甲医院。打造“区域中医医疗中心”“推进研究型医院”的想法,在周华脑海中浮现。


这一思路并非突发奇想。曙光医院东院院区所处的张江高科技园,自1992年成立以来,汇聚了如复旦大学药学院、上海中医药大学等全国一流科研机构和高等院校,构筑了生物医药创新链,纳米技术、精准医学大数据等科研项目发展得如火如荼……外围环境令周华看到了以科研为驱动,构建研究型医院的优势条件。同时,作为区域内唯一一家三甲医院,东院区“被迫”定位为综合性区域诊疗中心,“这就要求曙光医院增强综合实力,转型为中西医并重的综合医院。”周华意识到,学科建设转型已迫在眉睫。

 02 
 学科建设“有所为有所强” 


“我反对学科建设有所为有所不为,应该是有所为有所强。医院资源有限,先让一部分学科快速发展起来,再去引领其他学科发展。” ——周华


“纵观上海所有医院,每家都有自己的特色,但没有一家医院敢自称所有的学科都全国领先。”周华认为,医院学科如同五指,有长有短,需要1-2个“有所强”的学科来引领,凸显医院在医疗行业中的显著特征与地位,同时所有学科都要“有所为”,努力奋进。“曙光医院每年都会对不同学科进行评估,对‘有所强’的学科不设‘天窗’,为‘有所为’的学科制定提升路径。”


神经内科的飞速发展便是“有所为”的学科建设典范。瞄准区域医疗中心这一定位,曙光医院以国家卒中中心建设为切入点,引进蔡定芳教授担任神经内科中心主任,以他先进的中西医急救理念为引领,同临床需求形成合力,实现神经内科的弯道超车,成为全国高级卒中中心百强之一。“我们提出黄金急救圈,即在一小时内完成溶栓治疗。”周华介绍道,神经内科在卒中后期康复治疗中,坚持包括中药调理、针灸治疗等中医特色疗法,搭建起卒中高危因素控制的长期诊疗体系,令许多患者慕名而来。


如果说神经内科跑出了曙光速度,那么肝病科则点亮了曙光学科品牌。2017年,《上海市临床重点专科建设“十三五”规划》重点支持普外科、神经科、中医肝病科等学科,冲击国际领先水平,被称为“龙头”项目。值得一提的是,仅曙光医院一家医院摘得中医肝病科“龙头”项目。“有所强”的学科如何持续领跑?又该如何引领其他学科发展?周华给出了三条路径。


一是彰显中医临床内涵。依托全国名中医工作室、上海市名老中医学术经验传承工作室建设项目,成立曙光医院名老中医传承和发展办公室。医院系统制定了曙光医院名中医工作室建设规划、管理规章和年度考评等文件制度,并按照1:1比例为10个2017年上海市名中医工作室匹配建设经费,每月组织1次全院范围内的名中医教学查房和学术研讨活动,逐步构建起名中医学术继承人体系化培养模式。


二是大专科下发展亚专科。就像集体马拉松中,领跑者突破阻力,追随者相互保护相互超车,一同向前。“如果亚专科群中涌现出1-2名学科带头人,不仅在某一专业领域产生效益,还能增进大专科的引领作用。”周华举例道,通过设置心脏介入、射频消融等亚专科,使得心脏专科发展更加健全。


三是多学科协作(MDT)。曙光医院在肝病科、消化科和胃肠外科,展现出优势学科群的情况下,联合内镜中心、影像科和病理科建立MDT团队,构建大消化专科诊疗体系。



周华当选世界中医药学会联合标准化建设委员会会长


 03 
 运营管理“抓大不放小” 


“医院院长既是管理者也是实践者,不能是理论家。医院管理工作中,需要宏观设计,同样需要精细管理,重要的不能放,不放心的也不能放。”——周华


步入曙光医院东院门诊大厅,向南放眼连廊墙壁,来访者会发现近3年来曙光医院国自然基金立项成果展板,仅2017年就多达32项。“我们已经连续两年蝉联国自然基金数全国中医医院第一。”周华笑称,许多院长都想了解曙光医院科研蓬勃发展的秘诀,但这并非一招半式那么简单。


医院成立院级研究所。曙光医院为肝病、骨伤、肾病等优势专科建立研究所,要求学科与专科同步发展。“根据临床问题设计的科研项目,不仅能提高临床疗效,医生的科研思路还可以反哺临床思维。”周华说。


除了扶持优势学科成立临床研究所,曙光医院还成立了临床研究中心,由专职人员负责医院整体临床研究的质量控制,包括标书的撰写、课题的申报、实施过程、成果表达等全流程管理。“原则上,医院鼓励所有医生申报课题基金,同时也对医生进行常态的科研培训。”周华介绍道,医院目前有84名专职科研人员,并在每个科室设置一名兼职的科研干事,负责医院科研相关工作的“上传下达”,保障临床科研工作顺利地开展。


此外,医院还设置一系列科研奖励措施。拿到科研课题的临床医生,可以享受“科研假期”,即在一定时间内可以不做临床工作,专注于科研课题。


在调动全院员工科研积极性的同时,周华与领导班子成员一起商定建立了以“工作量、工作质量、患者满意、成本控制、费用控制、医德医风、科研教学、病种难易度和风险程度、中医特色考核”的“8+1”考核模式。这一模式整合了岗位工作量、成本控制和病种难易度三大考核内容,其中又以成本控制为考核主线,着重考核成本效率和成本效益两方面。因该考核体系涉及9项考核指标,每项考核指标为1星,故称为“九星评估法”。


“九星评估法”既客观公正地反映了医务人员的工作量,又科学合理地评估了成本的收益回报率,激活了医院整体运营效率。曙光医院对公立医院绩效考核模式的探索与创新,受到了上海申康医院发展中心的肯定。


医院管理工作纷繁复杂,习惯亲力亲为的周华认为,医院院长既是管理者也是实践者,不能是理论家,“新医改赋予公立医院院长一定的自主管理权,医院管理要‘抓大不放小’。”对于关乎医院发展原动力的医疗质量安全、学科建设和服务能力,周华主抓制度机制建设,放权领导班子的同时,对于持续改善医疗服务等细节问题,他也“不放心”。


虽然东院院区已投入使用十余年,但院内外硬件设施和环境仍然保持整洁良好。周华认为,医院环境对于患者就医体验格外重要,“如果患者走进一家破破烂烂的医院,厕所有异味、食堂不整洁、电梯间脏乱,患者不找医生吵架才怪。”


周华对于医院细节近乎苛刻的要求,可以从药房流程改造案例中体现。为解决患者取药排队时间长、等候时间长的问题,曙光医院将门诊楼二层部分收费窗口改为药房,一方面配置自动发药机,另一方面将中药材按常规用量,进行小包装分拣,辅以信息化系统扫码核对处方,大大缩短了患者取药时间。药房还增添代煎药和免煎颗粒药服务,并免费配送到家。


如今,曙光医院不但科研实力不容小觑,更凭借6.35天的平均住院日,展现高效医疗服务,成功实现在上海众多医疗机构中的突围。2015年,曙光品牌走出国门,医院与捷克赫拉德兹克拉洛韦大学医院合作共建“中国-捷克中医中心”,为当地患者提供中医药诊疗,大力传播中医文化。


院长名片


周华,上海中医药大学附属曙光医院院长,教授、博士生导师,863首席科学家,上海领军人才,享受国务院政府特殊津贴。任中医医院医疗质量监测中心主任、世界中医药学会联合会标准化建设委员会会长等。从事中西医结合心血管内科工作30年,致力于中西医结合防治心血管疾病的临床和基础研究,研制了中药小复方鹿红方治疗慢性心力衰竭合并心绞痛、强心煎治疗慢性心力衰竭。

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